Director de Recursos Humanos

Director of HR

Remoto (EE. UU.)
$170,000 – $190,000 por año
Tiempo completo
Publicado hace 3 días

Traducción automática del anuncio original en inglés.

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Sobre este empleo

¿QUIÉNES SOMOS?

Launch Potato es una empresa de descubrimiento y conversión. Llegamos a decenas de millones de personas cada mes a través de nuestras marcas, entre ellas FinanceBuzz, All About Cookies y OnlyInYourState. Convertimos esa atención en resultados concretos para nuestros socios, algunas de las principales empresas del mundo.

Nuestra misión: generar, a gran escala, una adquisición de clientes predecible y de alto valor, conectando el descubrimiento, la intención y el rendimiento a través de marcas de consumo líderes en sus categorías de finanzas, viajes y entretenimiento.

Somos una empresa rentable y autofinanciada, con sede central en el sur de Florida y un equipo que trabaja de forma remota, principalmente, en 18 países.

¿POR QUÉ UNIRTE A NOSOTROS?

Aquí te haces responsable de los resultados, no de las tareas. Medimos el trabajo por su impacto, no por la actividad. El ritmo es intenso y el cambio es constante, así que a quienes mejor les va convierten el cambio en una oportunidad en lugar de esperar a que todo se estabilice. La retroalimentación es directa y se comunica con respeto. En Launch Potato, las personas comunes se vuelven extraordinarias.

Salario base: $170,000 a $190,000. Además, un bono anual pagado como un monto fijo, en vez de como porcentaje del salario base.

Launch Potato tiene alrededor de 200 empleados, es rentable y está creciendo. El sistema de gestión del desempeño que nos trajo hasta aquí fue creado por nuestro SVP de Talento, quien todavía lo dirige. Ese sistema pasará a estar bajo tu responsabilidad.

Heredarás algo que funciona. Hay un marco de niveles, una escala de calificación, un proceso de calibración y gerentes que ya han pasado por varios ciclos. Nos permitió llegar a 200 personas. Tu trabajo será decidir qué se mantiene y gestionar el cambio en lo demás, en una organización que avanza rápido y adopta procesos nuevos.

Buscamos a alguien que encuentre la versión que funciona y luego la mantenga mientras la empresa aprende a aplicarla bien.

Si quieres dirigir una función, hacerla extraordinaria y que tu desempeño se mida por si realmente mejoró, sigue leyendo.

Por qué este puesto

Responsabilidad real desde el primer día. El desempeño, las recompensas totales y el cumplimiento normativo estarán bajo tu responsabilidad, no solo recibirán tu apoyo. Defenderás una cifra de compensación ante un CFO que la revisa.
Un SVP que quiere delegarte esta función. No alguien que lo dice y luego vuelve a escribir tu presentación. El objetivo explícito es que la función de Recursos Humanos opere sin él.
Acceso directo a la dirección ejecutiva. Las decisiones de calibración y niveles se toman con el equipo ejecutivo, y tú presentarás tu propio trabajo. No pasarás tu primer año tratando de convencer a nadie de que la gestión del desempeño importa.
Generar eficiencia es parte del mandato, no un proyecto paralelo. Priorizamos la tecnología y adoptamos la IA, lo que nos permite operar con equipos reducidos y hacer más con menos. Llevarás esto más lejos, crearás herramientas que los gerentes realmente utilicen y facilitarás todo sin perder contenido. Nadie te pedirá que lo hagas de la manera más lenta.

Cómo lidera este equipo

De Kris Osborne, SVP de Talento.

Te diré qué quiero y cuáles son las limitaciones, y luego te dejaré trabajar. No reescribo el trabajo de otras personas. Si no estoy de acuerdo con tu decisión, te lo diré pronto; y si sigues pensando que tienes razón, defiéndela, porque prefiero cambiar de opinión a que te calles y crees algo en lo que no crees.

Pregunto antes de decidir. Cuando algo cambia la estructura de este equipo, las personas que lo integran se enteran primero por mí y tienen voz real en la decisión, no reciben un aviso después de que ya está hecho.

Me importa el resultado y no voy a hacer tu trabajo por ti. Si me planteas un problema, lo resolveré contigo, pero no te lo quitaré de las manos para devolvértelo ya terminado.

Estoy contratando para este puesto porque quiero a alguien de quien todos podamos aprender. Tráeme una respuesta mejor que la mía y la aceptaré.

Lo que aportarás

Todos los requisitos son indispensables.

Un ciclo completo de gestión del desempeño que hayas dirigido de principio a fin, no solo apoyado. Debes haberlo dirigido más de una vez, en una organización de 150 personas o más. Diseño, cronograma, preparación de gerentes, calibración, implementación y retrospectiva.
Experiencia a cargo de compensación y beneficios. Diseño de bandas salariales, metodología de evaluación comparativa, renovaciones de beneficios y ciclo anual de compensación. Puedes defender una cifra ante un CFO.
Cumplimiento normativo de Recursos Humanos como responsabilidad permanente, no como proyecto. Registro en varios estados, I-9, manual del empleado, clasificación de puestos y avisos de empleo. Has heredado y eliminado un atraso de tareas pendientes.
Un sistema de gestión de personas que siguió funcionando después de tu partida. Lo creaste, se adoptó y sigue siendo reconocible dos ciclos después.
Mejoras de eficiencia que hayas creado y que la gente haya adoptado. Has automatizado o rediseñado parte de un proceso de gestión de personas para que funcione más rápido, mantenga o mejore su calidad y el equipo realmente lo utilice. Aquí la prueba es la adopción, del mismo modo que la durabilidad es la prueba anterior.
Experiencia llevando una empresa de nuestro tamaño a una escala considerablemente mayor, ya sea en número de empleados o ingresos, más de una vez. Sabes qué suele fallar primero en la siguiente etapa porque ya lo has visto fallar.
Has empoderado a tu equipo para elevar el nivel. Tienes ejemplos concretos de cómo capacitar, orientar y desarrollar un equipo para lograr resultados extraordinarios.

Este es un puesto de liderazgo con participación directa en el trabajo. Los gerentes aquí lideran un equipo y realizan trabajo personalmente, en todos los niveles.

Sería un plus

Tienes opiniones sobre los errores de la gestión del desempeño y ejemplos concretos de cambios que hayas hecho
Puedes distinguir entre un problema de proceso y uno de capacidad gerencial, y resolver el problema correcto
Eres la persona que dice lo incómodo en una reunión de calibración

De qué te harás cargo

Gestión del desempeño. Los ciclos de mitad de año y anual, de principio a fin: diseño, cronograma, comunicación y ejecución. Qué debe lograr el ciclo y qué conviene eliminar. Un cronograma publicado con suficiente anticipación para que los gerentes puedan planificar en función de él. La retrospectiva después de cada ciclo y el criterio para saber cuándo corresponde hacer un cambio y cuándo es mejor no tocarlo.

Recompensas totales. Diseño de bandas salariales y la metodología de evaluación comparativa que las sustenta. Renovaciones de beneficios y los aspectos económicos que las respaldan. El ciclo anual de compensación, manteniendo alineados los niveles y la remuneración.

Cumplimiento normativo. Registro en varios estados, I-9, manual del empleado, clasificación de puestos y avisos de empleo. El atraso actual, además de los protocolos de escalamiento y cobertura que se deriven de él.

Apoyo a los gerentes. Preparar a los gerentes para conversaciones reales sobre el desempeño, incluida aquella en la que alguien se asignó una calificación más alta que la de su gerente. El proceso de calibración, incluida la situación en la que dos gerentes aplican el mismo criterio de manera diferente. Guías prácticas y recursos de autoservicio para que un gerente encuentre una respuesta sin tener que agendar una reunión. Apoyo continuo para los aproximadamente tres docenas de gerentes de primera línea que hoy reciben ayuda de forma reactiva.

Eficiencia y herramientas. Identificar qué partes de todo lo anterior no deberían hacerse a mano y solucionarlo. Crear algo que los gerentes realmente vayan a abrir, en vez de algo que solo se vea bien en una demostración. Reducir el tiempo que toma el ciclo mientras las conversaciones mejoran en lugar de perder profundidad.

El equipo. Un HR Business Partner y un líder de Recompensas Totales y Analítica de Personas. Ambos son muy buenos en lo que hacen y ambos tienen espacio para crecer. Definirás sus facultades para tomar decisiones: qué deciden, qué recomiendan y qué te corresponde a ti.

Cómo se ve el éxito

Durante tu primer año:

El ciclo anual se implementa según el cronograma que establezcas y tú te haces cargo
Los gerentes están calibrados antes del ciclo, en vez de recibir correcciones después
Cada persona sale de una reunión de seguimiento con un objetivo de mejora claro, y la conversación que lo definió fue auténtica
Se elimina el atraso de tareas de cumplimiento normativo y no vuelve a acumularse
El ciclo exige menos tiempo de los gerentes que el año anterior, y las conversaciones son mejores, no menos profundas
Tus dos subordinados directos tienen mayor autoridad para tomar decisiones que al comienzo

Este puesto no es adecuado para ti si

Este sería tu primer puesto de liderazgo de personas a nivel de director
Tu enfoque principal son las políticas y los riesgos. El cumplimiento normativo es indispensable aquí, pero no es el centro del trabajo
Quieres rediseñar el ciclo todos los años
Crees que las herramientas y la automatización son responsabilidad de otra persona
Buscas un puesto de reclutamiento. El reclutamiento corresponde a otra área de la función

¿Quieres impulsar tu carrera? ¡Solicita ahora!

Desde el primer día, nos hemos comprometido a formar un equipo y una cultura diversos e inclusivos. Nos enorgullece ser una empresa que ofrece igualdad de oportunidades de empleo. Valoramos la diversidad, la equidad y la inclusión.

No discriminamos por motivos de raza, religión, color, nacionalidad, género (incluidos el embarazo, el parto o afecciones médicas relacionadas), orientación sexual, identidad de género, expresión de género, edad, condición de veterano protegido, condición de persona con discapacidad u otras características protegidas por la ley aplicable.

Anuncio original en inglés

WHO ARE WE?

Launch Potato is the discovery and conversion company. We reach tens of millions of people every month through our brands, including FinanceBuzz, All About Cookies, and OnlyInYourState. We turn that attention into real outcomes for our partners, some of the world's leading companies.

Our mission: create predictable, high-value customer acquisition at scale by connecting discovery, intent, and performance across category-leading consumer brands in finance, travel, and entertainment.

We run profitable and bootstrapped, with a South Florida HQ and a remote-first team across 18 countries.

WHY JOIN US?

You own outcomes here, not tasks. We measure work by impact, not activity. The pace is real, and change is constant, so the people who do best turn change into opportunity instead of waiting for it to settle. Feedback runs direct and lands with respect. Ordinary people make themselves extraordinary at Launch Potato.

Base salary: $170,000 to $190,000. Plus an annual bonus paid as a flat amount rather than a percentage of base.

Launch Potato is about 200 people, profitable, and growing. The performance management system that got us here was built by our SVP of Talent, and he still runs it. That system becomes yours.

You're inheriting something that works. There's a levels framework, a rating scale, a calibration process, and managers who have been through several cycles. It got us to 200 people. Your job is deciding what carries forward and change-managing the rest, across an org that moves fast and adopts new processes.

We want someone who'll find the version that works and then hold it there while the company gets good at it.

If you want to own a function, make it extraordinary, and be judged on whether it actually got better, keep reading.

Why This Seat

Real ownership, immediately. Performance, total rewards, and compliance are yours to own rather than support. You'll defend a compensation number in front of a CFO who checks it.
An SVP who wants to hand this over. Not one who says that and then rewrites your deck. The explicit goal is that the HR function runs without him.
Executive reach by default. Calibration and leveling decisions live with the C-suite, and you present your own work. You won't spend year one convincing anyone that performance management matters.
Leverage is part of the mandate, not a side project. We are tech-first and AI-forward, which means we can run lean teams and do more with less. You'll push that further, build the tooling managers actually open, and make everything easier without taking substance out of it. Nobody will ask you to do it the slow way.

How This Team Is Led

From Kris Osborne, SVP of Talent.

I'll tell you what I want and what the constraints are and then get out of the way. I don't rewrite people's work. If I disagree with where you landed you'll hear it from me early, and if you still think you're right then push back, because I'd rather change my mind than have you go quiet and build something you don't believe in.

I ask before I decide. When something changes the shape of this team the people on it hear it from me first and they get a real say in it, not a heads up after it's done.

I care about the outcome and I'm not going to do your job for you. Bring me a problem and I'll work it with you, but I'm not going to take it off your plate and hand it back finished.

I'm hiring this seat because I want someone we can all learn from. Bring me a better answer than mine and I'll take it.

What You'll Bring

All required.

A full performance cycle you owned end to end, not supported. Owned more than once, at 150 people or more. Design, timeline, manager prep, calibration, rollout, retro.
Compensation and benefits you've owned. Band design, benchmarking methodology, benefits renewals, the annual comp cycle. You can defend a number to a CFO.
HR compliance as standing scope, not as a project. Multi-state registration, I-9, handbook, classification, postings. You've inherited a backlog and cleared it.
A people system that outlasted you. Built, adopted, and still recognizable two cycles later.
Leverage you built that people adopted. You've automated or rebuilt part of a people process so it ran faster, the quality held or improved, and the team actually used it. Adoption is the test here, the same way durability is the test above.
Experience taking a company our size to materially larger, on headcount or revenue, more than once. You know what breaks first at the next stage because you've watched it break.
Empowered your team to raise the bar. You have clear examples of coaching, mentoring, and growing a team that created extraordinary outcomes.

This is a player-coach seat. Managers here lead a team and deliver work personally, at every level.

Nice to Have

You have opinions about what performance management gets wrong, and specific examples of what you changed
You can tell a process problem from a manager-capability problem, and you fix the right one
You're the person who says the uncomfortable thing in a calibration room

What You'll Own

Performance management. The mid-year and annual cycles end to end: design, timeline, communication, execution. What the cycle needs to produce and what to cut. A timeline published early enough that managers plan around it. The retro after each one, and the judgment about when a change is warranted and when to leave it alone.

Total rewards. Band design and the benchmarking methodology behind it. Benefits renewals and the economics underneath them. The annual comp cycle, with leveling and pay kept connected.

Compliance. Multi-state registration, I-9, handbook, classification, postings. The current backlog, plus the escalation and coverage protocols that follow it.

Manager enablement. Preparing managers for real performance conversations, including the one where someone rated themselves higher than their manager did. The calibration process, including where two managers apply the same bar differently. Playbooks and self-service resources so a manager gets an answer without booking a meeting. Standing support for the roughly three dozen front-line managers who get it reactively today.

Leverage and tooling. Finding the parts of everything above that shouldn't be done by hand, and fixing them. Building what a manager will actually open rather than what looks good in a demo. Taking time out of the cycle while the conversations get better rather than thinner.

The team. An HR Business Partner and a Total Rewards and People Analytics lead. Both are strong at what they do and both have room to grow. You set their decision rights: where they decide, where they recommend, where it comes to you.

What Great Looks Like

In your first year:

The annual cycle ships on your timeline and you own it
Managers are calibrated before the cycle rather than corrected after it
Every person leaving a check-in has one clear thing to work on, and the conversation that produced it was a real one
The compliance backlog is closed and stays closed
The cycle costs managers less time than the year before, and the conversations are better rather than thinner
Your two reports hold more decision authority than they did at the start

This Isn't the Right Seat If

This would be your first Director-level people role
You lead with policy and risk. Compliance is required here and it isn't the center of the work
You want to redesign the cycle every year
You see tooling and automation as somebody else's job
You're looking for a recruiting role. Recruiting sits elsewhere in the function

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Since day one, we've been committed to having a diverse, inclusive team and culture. We are proud to be an Equal Employment Opportunity company. We value diversity, equity, and inclusion.

We do not discriminate based on race, religion, color, national origin, gender (including pregnancy, childbirth, or related medical conditions), sexual orientation, gender identity, gender expression, age, status as a protected veteran, status as an individual with a disability, or other applicable legally protected characteristics.

🛡️ Los empleadores en JOBUS nunca le pedirán pagar, comprar equipo ni compartir datos bancarios o de Seguro Social antes de una oferta formal. Confianza y seguridad

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