Director de People
Director of People
- Remoto (EE. UU.)
- $170,000 – $190,000 por año
- Tiempo completo
- Publicado hace 3 días
Se postulará en el sitio web original.
Sobre este empleo
¿QUIÉNES SOMOS?
Launch Potato es una empresa de descubrimiento y conversión. Llegamos a decenas de millones de personas cada mes a través de nuestras marcas, entre ellas FinanceBuzz, All About Cookies y OnlyInYourState. Convertimos esa atención en resultados concretos para nuestros socios, algunas de las empresas líderes del mundo.
Nuestra misión: generar a gran escala una adquisición de clientes predecible y de alto valor al conectar el descubrimiento, la intención y el rendimiento a través de marcas de consumo líderes en sus categorías de finanzas, viajes y entretenimiento.
Somos una empresa rentable y autofinanciada, con sede central en el sur de Florida y un equipo remoto que trabaja desde 18 países.
¿POR QUÉ UNIRTE A NOSOTROS?
Aquí te haces responsable de los resultados, no de las tareas. Medimos el trabajo por su impacto, no por la actividad. El ritmo es intenso y el cambio es constante, así que a quienes mejor les va convierten el cambio en una oportunidad en vez de esperar a que todo se estabilice. La retroalimentación es directa y se comunica con respeto. En Launch Potato, las personas comunes se vuelven extraordinarias.
Salario base: $170,000 a $190,000. Además, un bono anual pagado como una cantidad fija, en lugar de como un porcentaje del salario base.
Launch Potato tiene alrededor de 200 personas, es rentable y está creciendo. Nuestro SVP de Talent creó el sistema de gestión del desempeño que nos trajo hasta aquí y todavía lo dirige. Ese sistema pasará a estar a tu cargo.
Heredarás algo que funciona. Hay un marco de niveles, una escala de calificación, un proceso de calibración y gerentes que ya han pasado por varios ciclos. Nos permitió llegar a 200 personas. Tu trabajo consiste en decidir qué se mantiene y gestionar el cambio del resto, en una organización que avanza rápido y adopta nuevos procesos.
Queremos a alguien que encuentre la versión que funciona y luego la mantenga así mientras la empresa la incorpora bien.
Si quieres hacerte cargo de una función, volverla extraordinaria y que se te evalúe según si realmente mejoró, sigue leyendo.
Por qué este puesto
- Responsabilidad real desde el primer día. El desempeño, las recompensas totales y el cumplimiento normativo estarán a tu cargo, no solo recibirán tu apoyo. Defenderás una cifra de compensación ante un CFO que la revisará.
- Un SVP que quiere delegarte esta función. No alguien que lo dice y luego vuelve a redactar tu presentación. El objetivo explícito es que la función de HR opere sin él.
- Acceso directo al equipo ejecutivo. Las decisiones sobre calibración y niveles se toman con el C-suite, y presentarás tu propio trabajo. No pasarás el primer año intentando convencer a nadie de que la gestión del desempeño importa.
- La capacidad de hacer más con menos es parte del mandato, no un proyecto secundario. Priorizamos la tecnología y adoptamos la IA, lo que nos permite trabajar con equipos reducidos y lograr más con menos. Llevarás eso más lejos, crearás herramientas que los gerentes realmente usen y facilitarás todo sin quitarle sustancia. Nadie te pedirá que lo hagas de la forma más lenta.
Cómo se lidera este equipo
De Kris Osborne, SVP de Talent.
Te diré qué quiero y cuáles son las limitaciones, y luego te dejaré trabajar. No vuelvo a redactar el trabajo de otras personas. Si no estoy de acuerdo con tu conclusión, te lo diré pronto; y si sigues pensando que tienes razón, defiende tu postura, porque prefiero cambiar de opinión a que te calles y construyas algo en lo que no crees.
Pregunto antes de decidir. Cuando algo cambia la estructura de este equipo, las personas que lo integran se enteran primero por mí y tienen una voz real en la decisión, no reciben un aviso cuando ya está hecho.
Me importa el resultado y no voy a hacer tu trabajo por ti. Tráeme un problema y lo resolveré contigo, pero no te lo quitaré de encima para devolvértelo ya resuelto.
Estoy contratando para este puesto porque quiero a alguien de quien todos podamos aprender. Tráeme una respuesta mejor que la mía y la aceptaré.
Lo que aportarás
Todos los requisitos son obligatorios.
- Haber estado a cargo de un ciclo completo de gestión del desempeño, de principio a fin, no solo haberlo apoyado. Haberlo dirigido más de una vez, en una organización de 150 personas o más. Diseño, cronograma, preparación de gerentes, calibración, implementación y análisis posterior.
- Haber estado a cargo de compensación y beneficios. Diseño de bandas, metodología de evaluación comparativa, renovaciones de beneficios y el ciclo anual de compensación. Puedes defender una cifra ante un CFO.
- El cumplimiento de HR como responsabilidad permanente, no como proyecto. Registro en varios estados, I-9, manual del empleado, clasificación y avisos obligatorios. Has heredado una acumulación de pendientes y la has resuelto.
- Un sistema de gestión de personas que haya perdurado después de tu partida. Creado, adoptado y todavía reconocible dos ciclos después.
- Haber creado mejoras que las personas hayan adoptado. Has automatizado o reconstruido parte de un proceso de gestión de personas para que funcionara más rápido, manteniendo o mejorando la calidad, y el equipo realmente lo usara. La adopción es la prueba aquí, del mismo modo que la durabilidad lo es en el punto anterior.
- Experiencia llevando una empresa de nuestro tamaño a una escala considerablemente mayor, en número de empleados o ingresos, más de una vez. Sabes qué falla primero en la siguiente etapa porque has visto cómo falla.
- Haber empoderado a tu equipo para elevar el nivel. Tienes ejemplos claros de cómo asesoraste, orientaste y desarrollaste un equipo que logró resultados extraordinarios.
Este es un puesto práctico que combina liderazgo y ejecución. Aquí, los gerentes lideran un equipo y realizan trabajo directamente, en todos los niveles.
Se valorará
- Tienes opiniones sobre qué está mal en la gestión del desempeño y ejemplos concretos de lo que cambiaste
- Puedes distinguir entre un problema de proceso y uno de capacidad gerencial, y resolver el problema correcto
- Eres la persona que dice lo incómodo en una sesión de calibración
De qué te harás cargo
Gestión del desempeño. Los ciclos de mitad de año y anuales, de principio a fin: diseño, cronograma, comunicación y ejecución. Qué debe lograr el ciclo y qué se debe eliminar. Un cronograma publicado con suficiente anticipación para que los gerentes puedan planificar. El análisis posterior a cada ciclo y el criterio para decidir cuándo se justifica un cambio y cuándo conviene no modificar nada.
Recompensas totales. El diseño de bandas y la metodología de evaluación comparativa que lo sustenta. Las renovaciones de beneficios y los aspectos económicos que implican. El ciclo anual de compensación, manteniendo vinculados los niveles y la remuneración.
Cumplimiento normativo. Registro en varios estados, I-9, manual del empleado, clasificación y avisos obligatorios. La acumulación actual de pendientes, además de los protocolos de escalamiento y cobertura que la acompañan.
Apoyo a los gerentes. Preparar a los gerentes para conversaciones reales sobre el desempeño, incluida aquella en la que alguien se calificó por encima de la calificación que le dio su gerente. El proceso de calibración, incluso cuando dos gerentes aplican criterios distintos. Guías y recursos de autoservicio para que un gerente encuentre una respuesta sin tener que programar una reunión. Apoyo continuo para los aproximadamente tres docenas de gerentes de primera línea que hoy reciben ayuda de manera reactiva.
Mejoras y herramientas. Encontrar qué partes de todo lo anterior no deberían hacerse manualmente y solucionarlo. Crear algo que un gerente realmente vaya a abrir, en vez de algo que se vea bien en una demostración. Reducir el tiempo que lleva el ciclo mientras se mejora la calidad de las conversaciones, no se las hace más superficiales.
El equipo. Un HR Business Partner y una persona a cargo de Total Rewards y People Analytics. Ambos son muy competentes en lo que hacen y tienen margen para crecer. Definirás sus facultades para tomar decisiones: cuáles deciden, cuáles recomiendan y cuáles te corresponden a ti.
Cómo se ve el éxito
Durante tu primer año:
- El ciclo anual se implementa según el cronograma que establezcas y tú estás a cargo
- Los gerentes se calibran antes del ciclo, en lugar de corregirse después
- Toda persona que termina una reunión de seguimiento tiene una prioridad clara en la que trabajar, y la conversación que la definió fue genuina
- Se resuelve la acumulación de pendientes de cumplimiento normativo y se mantiene al día
- El ciclo les lleva menos tiempo a los gerentes que el año anterior, y las conversaciones son mejores, no más superficiales
- Tus dos subordinados directos tienen más autoridad para tomar decisiones que al comienzo
Este puesto no es adecuado si
- Este sería tu primer puesto de dirección en el área de gestión de personas
- Priorizas las políticas y los riesgos. Aquí se exige cumplir con las normas, pero eso no es el centro del trabajo
- Quieres rediseñar el ciclo todos los años
- Consideras que las herramientas y la automatización son responsabilidad de otra persona
- Buscas un puesto de reclutamiento. El reclutamiento corresponde a otra parte de la función
¿Quieres acelerar tu carrera? ¡Postúlate ahora!
Desde el primer día, nos hemos comprometido a tener un equipo y una cultura diversos e inclusivos. Nos enorgullece ser una empresa que ofrece igualdad de oportunidades en el empleo. Valoramos la diversidad, la equidad y la inclusión.
No discriminamos por motivos de raza, religión, color, nacionalidad, género (incluidos el embarazo, el parto o afecciones médicas relacionadas), orientación sexual, identidad de género, expresión de género, edad, condición de veterano protegido, condición de persona con discapacidad u otras características protegidas por la legislación aplicable.
Anuncio original en inglés
WHO ARE WE?
Launch Potato is the discovery and conversion company. We reach tens of millions of people every month through our brands, including FinanceBuzz, All About Cookies, and OnlyInYourState. We turn that attention into real outcomes for our partners, some of the world's leading companies.
Our mission: create predictable, high-value customer acquisition at scale by connecting discovery, intent, and performance across category-leading consumer brands in finance, travel, and entertainment.
We run profitable and bootstrapped, with a South Florida HQ and a remote-first team across 18 countries.
WHY JOIN US?
You own outcomes here, not tasks. We measure work by impact, not activity. The pace is real, and change is constant, so the people who do best turn change into opportunity instead of waiting for it to settle. Feedback runs direct and lands with respect. Ordinary people make themselves extraordinary at Launch Potato.
Base salary: $170,000 to $190,000. Plus an annual bonus paid as a flat amount rather than a percentage of base.
Launch Potato is about 200 people, profitable, and growing. The performance management system that got us here was built by our SVP of Talent, and he still runs it. That system becomes yours.
You're inheriting something that works. There's a levels framework, a rating scale, a calibration process, and managers who have been through several cycles. It got us to 200 people. Your job is deciding what carries forward and change-managing the rest, across an org that moves fast and adopts new processes.
We want someone who'll find the version that works and then hold it there while the company gets good at it.
If you want to own a function, make it extraordinary, and be judged on whether it actually got better, keep reading.
Why This Seat
- Real ownership, immediately. Performance, total rewards, and compliance are yours to own rather than support. You'll defend a compensation number in front of a CFO who checks it.
- An SVP who wants to hand this over. Not one who says that and then rewrites your deck. The explicit goal is that the HR function runs without him.
- Executive reach by default. Calibration and leveling decisions live with the C-suite, and you present your own work. You won't spend year one convincing anyone that performance management matters.
- Leverage is part of the mandate, not a side project. We are tech-first and AI-forward, which means we can run lean teams and do more with less. You'll push that further, build the tooling managers actually open, and make everything easier without taking substance out of it. Nobody will ask you to do it the slow way.
How This Team Is Led
From Kris Osborne, SVP of Talent.
I'll tell you what I want and what the constraints are and then get out of the way. I don't rewrite people's work. If I disagree with where you landed you'll hear it from me early, and if you still think you're right then push back, because I'd rather change my mind than have you go quiet and build something you don't believe in.
I ask before I decide. When something changes the shape of this team the people on it hear it from me first and they get a real say in it, not a heads up after it's done.
I care about the outcome and I'm not going to do your job for you. Bring me a problem and I'll work it with you, but I'm not going to take it off your plate and hand it back finished.
I'm hiring this seat because I want someone we can all learn from. Bring me a better answer than mine and I'll take it.
What You'll Bring
All required.
- A full performance cycle you owned end to end, not supported. Owned more than once, at 150 people or more. Design, timeline, manager prep, calibration, rollout, retro.
- Compensation and benefits you've owned. Band design, benchmarking methodology, benefits renewals, the annual comp cycle. You can defend a number to a CFO.
- HR compliance as standing scope, not as a project. Multi-state registration, I-9, handbook, classification, postings. You've inherited a backlog and cleared it.
- A people system that outlasted you. Built, adopted, and still recognizable two cycles later.
- Leverage you built that people adopted. You've automated or rebuilt part of a people process so it ran faster, the quality held or improved, and the team actually used it. Adoption is the test here, the same way durability is the test above.
- Experience taking a company our size to materially larger, on headcount or revenue, more than once. You know what breaks first at the next stage because you've watched it break.
- Empowered your team to raise the bar. You have clear examples of coaching, mentoring, and growing a team that created extraordinary outcomes.
This is a player-coach seat. Managers here lead a team and deliver work personally, at every level.
Nice to Have
- You have opinions about what performance management gets wrong, and specific examples of what you changed
- You can tell a process problem from a manager-capability problem, and you fix the right one
- You're the person who says the uncomfortable thing in a calibration room
What You'll Own
Performance management. The mid-year and annual cycles end to end: design, timeline, communication, execution. What the cycle needs to produce and what to cut. A timeline published early enough that managers plan around it. The retro after each one, and the judgment about when a change is warranted and when to leave it alone.
Total rewards. Band design and the benchmarking methodology behind it. Benefits renewals and the economics underneath them. The annual comp cycle, with leveling and pay kept connected.
Compliance. Multi-state registration, I-9, handbook, classification, postings. The current backlog, plus the escalation and coverage protocols that follow it.
Manager enablement. Preparing managers for real performance conversations, including the one where someone rated themselves higher than their manager did. The calibration process, including where two managers apply the same bar differently. Playbooks and self-service resources so a manager gets an answer without booking a meeting. Standing support for the roughly three dozen front-line managers who get it reactively today.
Leverage and tooling. Finding the parts of everything above that shouldn't be done by hand, and fixing them. Building what a manager will actually open rather than what looks good in a demo. Taking time out of the cycle while the conversations get better rather than thinner.
The team. An HR Business Partner and a Total Rewards and People Analytics lead. Both are strong at what they do and both have room to grow. You set their decision rights: where they decide, where they recommend, where it comes to you.
What Great Looks Like
In your first year:
- The annual cycle ships on your timeline and you own it
- Managers are calibrated before the cycle rather than corrected after it
- Every person leaving a check-in has one clear thing to work on, and the conversation that produced it was a real one
- The compliance backlog is closed and stays closed
- The cycle costs managers less time than the year before, and the conversations are better rather than thinner
- Your two reports hold more decision authority than they did at the start
This Isn't the Right Seat If
- This would be your first Director-level people role
- You lead with policy and risk. Compliance is required here and it isn't the center of the work
- You want to redesign the cycle every year
- You see tooling and automation as somebody else's job
- You're looking for a recruiting role. Recruiting sits elsewhere in the function
Want to accelerate your career? Apply now!
Since day one, we've been committed to having a diverse, inclusive team and culture. We are proud to be an Equal Employment Opportunity company. We value diversity, equity, and inclusion.
We do not discriminate based on race, religion, color, national origin, gender (including pregnancy, childbirth, or related medical conditions), sexual orientation, gender identity, gender expression, age, status as a protected veteran, status as an individual with a disability, or other applicable legally protected characteristics.
🛡️ Los empleadores en JOBUS nunca le pedirán pagar, comprar equipo ni compartir datos bancarios o de Seguro Social antes de una oferta formal. Confianza y seguridad